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第12位 |
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： 2008-5-22 16:51:00 |
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关于网站类似的询问 |
| 我有一个问题，我曾经进过一个网站http://www.gbicom.cn，名字叫中华商标超市网，里面也有一些食品的类似，请问与贵公司的产品经营是一样的吗？
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| 站长回复：我们是《食品商》杂志社，并未经营产品销售等。 |
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第11位 |
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： 2008-3-8 11:00:00 |
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站长回复：请直接拨打028-86136910咨询！谢谢
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第10位 |
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： 2008-2-15 22:30:00 |
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| 站长回复：这个问题太大了．．．可以把问题具体点吗？把你自己的案例讲清楚都可以 |
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第9位 |
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： 2007-12-19 14:02:00 |
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二批商转型总代理后应立即调整经营价值观 |
| 我原是某市一个二批商，前不久由于自己在当地餐饮渠道经营的比较好，国内一家很有实力的白酒企业与我签了代理合同，变成了直接面对厂家的总代理。但是问题就来了，过去做二批商时生意很简单，就是买卖货，赚差价，偶尔也有厂家的促销返点，但是都像加减乘除一样简单。现在做了总代理，整天厂家搞促销，有时算算给下面分销商的返点，自己好像赚不到钱，加上返利多是以货、促销品、礼品等各种方式体现，让人眼花缭乱，我该如何做调整呢？
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站长回复：针对这个问题，本刊邀请了专家：北京通达韦思管理咨询公司总经理——林枫，予以解答。
答:
你的这种现象是二批商到总代理转变过程中是非常常见的。正如你所描述，二批商变成总代理以后，工作的内容发生了转变，其实这种变化背后的原因是职能的变化，不管你愿不愿意，一旦你变成总代理，你就要一定程度承担厂家的营销职能，由过去简单买卖货的业务状态转变为既做买卖又做市场推广的状态，即由“销售部”变成了“营销部”。娃哈哈的宗庆后在厂商构建上就是将经销商当作娃哈哈的业务团队，所以成为了强大的厂商利益共同体，才有在达能风波中，商业合作伙伴力挺宗庆后的商业故事。今天商业的竞争，早已由简单的广告竞争转移到渠道竞争，渠道资源成为最稀有的资源，厂商合作关系的深度建立是必然的，而这样的深度关系一定是双方共同承担的，包括市场风险和利润。所以在意识上你首先要转变。
面对这样的变化，从根本上来说是经营价值观的转变。过去单纯买卖的生意，以你为主、辅助一些短工就可以很好应付，你在很大程度上扮演一个业务员的角色。而今天作为总代理，你需要承担厂家的推广职能，在通路促销、终端促销、消费者促销和媒介投放等方面要提建议、要垫资，企业在补贴时往往以货物、车辆、人员等方式补偿。这些业务和财务的范畴大大超越了你原来的职能，这就要求你在自己公司内部建立相对应的职能部门，如市场推广部，专门对接厂家的推广政策和资源，在财务上将厂家返点、政策、厂家资源专门列出来，专人专项负责，开始在公司内部发育组织能力，你的生意应由“个人推动的业务”向“组织推动的业务”转移，这是有里程碑意义的。
这样的转变并不是每个人都能做好，虽然他们也在自己的公司建立相对应的职能部门，但是，部门的员工怨声载道，毫无积极性和主动性，老板也辛苦。为什么会是这样？这就是经营价值观的问题，没有学会放权和信赖。过去大小事一把抓，今天要交给别人来处理，心理上多少有些不适应。不敢或不愿放权，没有信赖，没有在组织层面上推动文化建设，过多依赖亲戚、朋友，而亲戚和朋友往往又会坏事等等。
所以，你的大机会来了，你过去的成功得益于你的勤奋和胆识，你未来的成功还需要加上识人和用人，做好准备吧！
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第8位 |
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： 2007-10-19 11:39:00 |
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关于"业务外包"的疑问 |
| 最近在很多媒体或朋友那里知道一种叫“业务外包”的合作模式在酒水行业正在出现，请问这种模式是否真有前途？
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站长回复：答题专家：北京通达韦思管理咨询公司总经理——林枫
答：以“市场营销”为主要内容的业务外包是业务承包方（咨询公司、外包团队）需要在服务形式和收费模式上要“嵌入”受包方（企业或经销商）的具体运营和收益。
一个带来双赢的业务外包，需要具备以下方面的条件：
承包方的资源基础。这种合作的目标一般有两种：超速发展或扭转困局，无论哪种目标对于承包方而言都需要具有一定根基。比如企业在品牌资源、渠道资源、财务资源、物流等方面能够具备一个或几个的成熟条件，不然“巧妇难为无米之炊”。当然，仅仅看自身的条件是远远不够的，还有市场的外部环境也是很重要的。
市场机会。在安徽希望帮助一家酒水企业在中高价位获得成功是很困难的，因为徽酒在安徽这块根据地市场无论在渠道壁垒、营销系统或品牌根基上都鲜有破绽，想通过营销层面的运作帮助一家酒水企业异军突起难度就会大得多。相反在河南、山东包括江苏都还存在一定机会。同样，在浙江、福建、广东等地方经销商的竞争比较激烈，而在中西部商业的机会还是很大的。看外部竞争的激烈程度是外包服务非常重要的合作参数。
受包方的授权和信赖。这种“嵌入式”零距离的合作，需要建立在双方理解、了解和信赖的基础之上。因为合作期间不仅仅会将财务全部公开，而且在人事权和财务的审批权限上承包方都要很有魄力的“放权”。除去需要承包方决策层的果断和大气以外，双方深入地了解是必不可少的。最好之前经过一段时间的咨询服务，双方在能力、资源根基、经营价值观等方面深入了解，后面进入外包服务就会大大缩短双方的“磨合期”以及由此带来的风险。
承包方在专业以外的技能。很多咨询师具有丰富的理论知识以及咨询服务经验，但是并没有在企业实际操盘的经历，所以在组织、协调和沟通方面比较欠缺。具体业务的咨询服务和实际操作是有根本区别的。咨询服务考虑最多的是让企业接受自己的观点，而实际操作是在一定策略的前提下进行（人财物）资源整合、协调以及策略和战略的有效推进。没有对人性深刻的理解，在企业带兵打仗就会变成空话，只能成为“不能带兵的秀才”。 |
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第7位 |
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： 2007-10-17 12:31:00 |
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咨询 |
| 我现在每天操心的事情里面财务占了很大一部分，下面客户的应收帐款问题呀，仓库发货价格的问题呀，促销政策的执行呀等等，这些事情都涉及到钱的问题，我该用什么样的组织来规避这些财务风险，以便让我解放出来做其它的事情呢？
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站长回复：针对这个问题，本刊邀请了专家：北京通达韦思管理咨询公司总经理——林枫，予以解答。
答:
我们就以规避财务风险来说明财务组织的问题，我们可以看到下面的组织架构：
(图片显示失败)
在上述图标的组织架构中，有一个岗位对规避财务风险是非常重要的，即开票（这个岗位可以把它放在财务部，也可以放在仓库部），公司所有客户的最新信用体系档案都在它那里（客户会分为现款客户、信用客户，信用客户又会分为不同的信用等级，信用期限可以是一周，也可以是一月）。每一个新增的信用客户一经签字批准，会直接下发一份给开票员，同时公司的促销政策也会在第一时间传达到开票员手中。在图中我们可以看到业务员每天将客户订单带回公司首先交给开票员，开票员会根据订货客户的信用情况及当前公司的促销政策来审核每一笔订单，确认此订单能否发货以及发货价格是否符合公司（促销）政策，审核通过后会统一传给仓库部的库管，库管归类以后交给配送，由配送统一发货给客户。当送货员将货送至客户处会将带回的货款（现款客户）或者是欠条（信用客户）交给出纳，出纳将整理出欠条信息（客户名称、欠款日期及欠款额度等）传给开票，开票员当日将此信息输入客户信用管理系统，客户信用管理系统将根据信用客户欠款日期和欠款额度随时提供“风险客户名单”（接近或超过信用线的客户）。通过这个组织架构图，你可以看到开票这个岗位是非常重要的，没有这个职位相应工作由出纳或库管去做都很难做好，要么出现发货价格不统一、要么出现客户拖欠货款或死帐。
这个图表只是将基本管理思想描述出来，具体做法可以根据自己的情况作一些灵活处理，比如有的公司业务量较大，为更好规避财务风险专门设置了一个理财中心，理财中心下辖两个部门总账组和应收组，应收组专门处理信用客户的管理，包括申请、变更（信用升级或降级）和追款等具体事务，这样细分的组织对业务风险的规避就会更加有效。 |
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第6位 |
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： 2007-10-15 16:55:00 |
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问个问题 |
请问组织结构的设计对于业务的发展会有影响吗？
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站长回复：针对这个问题，本刊邀请了专家：北京通达韦思管理咨询公司总经理——林枫，予以解答。
答：组织结构的设计对于公司的业务运营具有极大的影响，在企业发展的不同阶段应该有不同的组织结构和业务流程来对应，就如“生产力的变化一定就会引起生产关系的变化”一样，业务的发展就相当于生产力的发展，组织结构和业务流程的变化就相当于生产关系的变化。需要注意的是，组织结构和业务流程的变化往往是迫于业务规模的扩大而后发变动的，领导者对业务和组织的平衡应该是“业务状态和规模→组织结构和流程”。将业务状态和规模作为思考问题的出发点，组织结构和业务流程作为思考问题的结果，当然，合理的组织结构和流程的变化又会推动业务的良性发展。
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第5位 |
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： 2007-9-20 14:38:00 |
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好好生活，天天快乐 |
咨询的问题谁来回答阿/
还有，你们的杂志怎么看不懂啊
还有，网站怎么没有维护
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站长回复：感谢对本杂志的关注!
针对读者朋友提出的问题,我们将邀请有关专家给予解答! |
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